TOP Magazine

15 ago

À Moda do Presidente

Fomos à casa de Flávio Rocha, dono da riachuelo e um dos bilionários mais poderosos da américa latina – e que pensou até em chegar ao planalto

POR Melissa Lenz 5 MIN

15 ago

5 Min

À Moda do Presidente

POR Melissa Lenz

	

Era uma quinta-feira de março quando um dos empresários mais ricos e poderosos do país recebeu TOP Magazine em sua casa, no Jardim Europa, em São Paulo, para um bate-papo seguido por uma sessão de fotos e um agradável chá da tarde. Nesse dia, ainda havia um certo suspense se Flávio Rocha, 60, então presidente da Riachuelo – maior empresa de varejo de moda do Brasil –, se candidataria de fato à presidência da República – o que se confirmou algumas semanas após a entrevista à TOP, quando anunciou sua pré-candidatura pelo PRB (Partido Republicano Brasileiro). Com isso, um dos bilionários da moda mais influentes da América Latina – segundo a revista Forbes – deixou o comando da empresa da família e deu início a sua campanha eleitoral (que foi interrompida em julho, após comunicar sua decisão de sair da disputa). 

Bem acomodada no sofá da varanda – uma sala envidraçada cercada por um belíssimo jardim com piscina e impressionantes jacarés de mentira –, tomo meu café enquanto aguardo Gisele Vitória, sua indefectível assessora, chegar. Mas quem me surpreende é o próprio anfitrião – ligeiramente adiantado, ele surge sorridente da imensa porta da frente e informalmente se apresenta perguntando se seria eu a jornalista namorada de um grande amigo em comum, Marco Antonio. Só que não: vim substituí-la, de sopetão. Ainda nem tão à vontade, mas bastante instigada, peço licença e começo a gravar – antes que o futuro presidenciável siga para seu próximo compromisso (com João Dória).

TOP – Como era o Flávio Rocha na infância? Flávio Rocha – Nasci em Recife (1958), e quando tinha poucos meses minha família se mudou para Natal, porque já existia uma fábrica de roupas lá. Meu pai (Nevaldo Rocha) começou com uma loja, e quando já tinha três ou quatro, passou a fabricar suas próprias peças para vender, ainda em Recife. Em poucos meses, mudamos a casa e a fábrica para Natal, onde a mão de obra era mais abundante. Meu pai sempre foi uma pessoa de horizontes amplos, que enxergou muito além. Em oito anos, a empresa já era praticamente nacional. Depois nos mudamos para São Paulo. Eu tinha 8 anos quando foi erguida a primeira fábrica aqui. Lembro que nordestino era coisa rara em São Paulo, tipo extraterrestre. Eu estudava no Dante Alighieri, um colégio de classe média. Existia um certo bullying porque eu era um aluno muito bom, e desde o primeiro mês fui o primeiro da classe. Até que no segundo ano do ginásio fui desbancado por um colega de quem lembro até hoje, Eduardo Pereira Lara. Aí teve mais bullying ainda. Mas era uma concorrência saudável, uma meritocracia que hoje falta nas escolas, tanto entre alunos quanto entre professores. Com 14 anos eu frequentava as aulas pela manhã e depois ia para a fábrica. Comecei a trabalhar muito cedo.

Há dez anos no comando da Riachuelo, você conseguiu o maior crescimento da história da empresa (de 100 para 300 lojas com 40 mil funcionários). Qual foi o seu pulo do gato? Nós recebemos como legado uma empresa maravilhosa, mas que era meio fatiada. Existia a parte industrial, que era a maior confecção do Brasil, e uma operação de varejo relevante que hoje está em todos os estados brasileiros. A grande contribuição da nossa segunda geração foi ter criado o braço financeiro. Quando estive em Harvard, em 1995, tive contato com a Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), que se aplica muito à cadeia têxtil. Entendi que poderíamos alcançar um novo patamar de eficiência ao colocar todas as peças do tabuleiro de xadrez para trabalhar em sinergia. Portanto, mesmo que você tenha maximizado a eficiência em cada um dos elos, há espaço para melhorar ainda mais. É o chamado fast fashion, termo que muitos usam indevidamente. A Riachuelo é a única fast fashion do Brasil. Conseguimos transformar uma empresa totalmente verticalizada em uma companhia integrada. Foi uma luta que imaginamos que levaria dois anos e acabou levando oito. Nossa virada foi em 2017, até então eram só custos. 

Por que a concorrência usa o termo fast fashion indevidamente? Porque essa nomenclatura  pressupõe você ter o controle de toda a cadeia partindo de uma aposta inicial e realizando a produção integrada conforme a demanda que acontece naquele momento. No slow fashion, praticado por quase todos os concorrentes, você recebe uma coleção e depois de 15 dias, os fast movers, que são os campeões em vendas, já esgotaram e vai ficando o resíduo. Os consumidores millenium, predominantes e impacientes por natureza, morrem de tédio se você ficar quatro meses com a mesma estação na loja. A Riachuelo, uma fast fashion de fato, tem coleções diárias. São 200 modelos por dia. Quem passar dez dias indo lá todos os dias verá 2 mil lançamentos. É um recorde mundial.

De que forma a moda pode ajudar a democratizar o Brasil? Até bem pouco tempo, a moda era uma coisa elitista, de rico, de um mundo excludente. Graças a um modelo de negócios absolutamente inovador, dessa sinergia entre os elos, a Riachuelo promove duas coisas fundamentais para a democratização da moda: o baixo custo e a velocidade. Transforma o fator de exclusão em fator de inclusão. Alargar as portas de acesso à moda aumenta a autoestima das pessoas e traz uma série de coisas boas, tornando-se uma ferramenta inovadora. Essa é a nossa missão.

Por falar em missão, você diz que a Riachuelo tem 40 mil missionários. Como a religião te guia em seus desafios como político e empresário? É isso mesmo. Você conhece a historinha da catedral? É muito presente na cultura da empresa. Havia dois trabalhadores numa obra carregando tijolos, um com cara de poucos amigos e outro de bem com a vida. Perguntaram para cada um “o que você está fazendo aqui?”. “Isso é uma tortura! Trabalho nesse sol quente não sei quantas horas por dia, veja minha mão…” O sorridente respondeu: “Estou construindo a Catedral da minha cidade”. Há uma grande diferença entre carregadores de tijolos e construtores de catedrais. Não buscamos costureiras, tecelões e motoristas de caminhão. Temos missionários da democratização da moda, isso faz muita diferença. Quando você tem a vida multifacetada, é preciso cultivar a espiritualidade. As pessoas são tão melhores quanto mais aberto é seu leque de referências e compromissos. Egoísta é viver focado só no que é bom para você. Tem coisas que são boas para a sua empresa, mas não para sua família, para seu país, e vice-versa. Minha vida mudou muito quando descobri uma técnica de solucionar esses conflitos. Pergunto: “O que faria Deus sorrir?” Ele sempre tem uma resposta que magicamente é a melhor para todo mundo.  

As críticas na indústria têxtil sempre geram um levante social (como as recentes acusações de trabalho escravo em fábricas da Riachuelo). Com a vida pública, essas polêmicas já estarão no seu radar? Realmente, quando você está mais exposto, surgem acusações de todo tipo. É um jogo baixo que faz parte da doutrina da esquerda, nossos adversários ideológicos. É um relativismo moral: eles acreditam que moral e ético é o que serve à revolução. Entre uma verdade mentirosa e a verdade real, divulgam aquela que serve à revolução, a que agride ou prejudica o adversário. Espalharam que a Riachuelo tinha sido condenada por trabalho escravo. Isso é bullying, uma guerrilha, porque você fica como barata tonta, sem ter a quem responder. Até que o guerrilheiro Guilherme Boulos (líder do MTST) me deu um grande presente: postou em suas redes sociais que eu teria sido acusado e condenado por trabalho escravo. Dei um print e 15 minutos depois ele tirou do ar. Mas já está anexado como prova, e ele terá que responder judicialmente pelo dano que fez a uma marca que vale bilhões de reais. Há anos a Riachuelo é considerada a melhor empresa do setor para se trabalhar. Já ganhamos todos os prêmios, a nota máxima em todos os quesitos da Auditoria da Disney, que é a mais rigorosa do mundo, da Warner também.

Você sempre foi muito claro nas suas posições, até por conta do seu passado na política (dois mandatos como deputado federal). Como um líder empresarial pode se posicionar sem dar um tiro no pé? Precisa tomar um partido necessariamente? Acredito que existe um ideário comum, e isso todo empresário tem a obrigação de entender. Ele vê a sabedoria suprema do livre mercado se manifestando o tempo todo diante dos seus olhos. Ele está lá com a barriga no balcão vendo como a vida funciona: as relações de causa e efeito, como o mercado é sábio ao gerar e ao distribuir riquezas premiando o esforçado, o talentoso. O mercado é a mão de Deus intercedendo em favor do mais comprometido. Então ele tem a obrigação de fazer a interlocução entre a economia e a política, precisa ser o guardião da competitividade. Mas como o “empresário moita” (alheio às questões políticas nacionais) preponderou e ficou recluso na sua empresa, pessoas que entendem de legislação e passaram em concursos, mas que são analfabetas em capitalismo, assumiram essa interlocução. Um dos problemas do Brasil que compromete a competitividade é a falta de educação empreendedora. As crianças saem da escola, os jovens, da universidade, achando que o preço do tomate sobe ou desce de acordo com a ganância do produtor. Não é assim que funciona: o preço sobe de acordo com a escassez e desce quando há abundância. Essas leis fundamentais não fazem parte da cultura brasileira. Gasta-se 6,5% do PIB em educação, ou seja, não é falta de dinheiro, para ensinar ideologias superadas. Estamos formando fracassados! Mas em vez de prepararmos os nossos futuros Steve Jobs, Bill Gates ou Nevaldo Rocha (seu pai), estamos preparando os nossos próximos Guilherme Boulos (pré-candidato à presidência do Psol), ou Manuela D’Ávila (do PC do B). Estamos ficando para trás.

Que conselho você daria para um líder ter sucesso com sua empresa hoje? Empresários atuam como o cão de guarda, os leões de chácara do acionista. Eles chegam lá, de olho na última linha do balanço financeiro, e perguntam: como faço para apertar o fornecedor, a força de trabalho e maximizar o lucro? Esse é o caminho da paralisia para a empresa, porque você sai do plano maior do propósito e entra no plano menor do interesse no resultado de curto prazo. Você estica as cordas. E no plano menor do interesse, os conflitos são naturais, porque cada R$ 1 a mais no bônus para o executivo é R$ 1 a menos em dividendos para o acionista; cada R$ 1 a mais salário do funcionário é R$ 1 a menos na remuneração do investidor; cada R$ 1 a mais para o fornecedor é R$ 1 a menos de proposta de valor para o cliente. Mas quando você consegue evidenciar para todos – no caso da Riachuelo, os 40 mil missionários da democratização da moda – o plano maior do propósito de incluir cada vez mais pessoas por meio da moda, todo o resto acontece. As engrenagens rodam, os conflitos se distensionam, e você vai maximizar o bônus do acionista, do executivo, o salário e a remuneração do trabalhador. Vai proporcionar ao fornecedor uma relação lucrativa e duradoura, deixar os sindicatos felizes porque gerará mais empregos, além de deixar o cliente feliz com a melhor proposta de valor. O segredo é esse: o líder empresarial não pode se ver como aquela pessoa que está lá para maximizar apenas o lucro. Ele deve se colocar a serviço do propósito da empresa, e o lucro será uma mera consequência. Assim, a discussão sai da polaridade – um perde para outro ganhar ou vice-versa, para um modelo em que todos ganham.

Que sonho ainda falta você realizar? Acho que é ver o Brasil de volta ao jogo competitivo. É uma pena um país com tantas potencialidades estar na camisa de força de uma aristocracia burocrática que se apropriou do Estado. No triste ciclo destes últimos 13 anos, conseguimos mudar o Palácio do Planalto, mas ficou como legado uma máquina pública contaminada de ideias tóxicas e ruins. E o resultado disso é estarmos entre os 30 países mais hostis ao investimento internacional e mesmo local. Meu sonho como  fundador do “Brasil 200” (movimento que prega o liberalismo na economia e o conservadorismo nos costumes) é mobilizar essa imensa maioria que gera riquezas no país para fazermos uma faxina na máquina do Estado. A partir daí vamos tirar o Brasil desse pelotão dos países mais hostis ao investimento ao lado de Coreia do Norte, Venezuela e Cuba. E os caminhos são as reformas que já estão no Congresso. Podemos nos colocar naquele pelotão dos países de economias livres, como Hong Kong, Singapura, Canadá, Austrália… Nosso destino é esse e será como soltar o freio de mão de um carro de alta performance. 

Fotos: Sérgio Caddah

	
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